Pereettevõtlus on nii välismaal kui ka Eestis väga levinud. Arvatakse, et umbes 65%-80% maailma ettevõtetest on perekondade omandis või hallatud (Davis et al, 1997, lk 2). Eestis on pereettevõtlust veel vähe uuritud, kuid see on oluline valdkond, sest Eesti pereettevõtted on jõudmas esimese üleandmisperioodini või on selle juba läbinud. Sellest tulenevalt on oluline teada, kuidas hoida peresuhteid ning jätkata eduka tegevusega ka peale asutaja kõrvale astumist. Pereettevõtted teeb eriliseks omavaheline lähedane suhtlus, kuid vahel võivad lahendamata konfliktid osutuda nii sügavaks, et need hakkavad mõjutama ettevõtte tulevikku.

Pereettevõtetega kaasneb hirmutav nähtus, kus pereettevõtte esimene põlvkond loob eduka ettevõtte, teine naudib selle vilju ning kolmas põlvkond peab kõigega otsast peale alustama, sest midagi ei ole enam alles jäänud (Ward, 2004, lk 4). Seetõttu ei saa üleandmise protsessi kohelda kui tavalist igapäeva ülesannet. Pereettevõte juhtimise ja/või omandi üleandmine on oluline protsess, mis tuleb ette planeerida ning dokumenteerida. Peamised probleemid, mis ettevõtte üleandmist raskendavad või takistada võivad, on seotud omavaheliste suhetega ning lahendamata jäetud konfliktidega. Perekonnaga seotud probleemidest tulenevalt suudavad ainult 20% pereettevõtetest ühes perekonnas vastu pidada rohkem kui 60 aastat (Ward, 2004, lk 5), sest vahel on perekonda keerulisem ülal pidada kui pereettevõtet (Kenyon-Rouvinez ja Ward, 2005, lk 40). Osad ettevõtted ei pea peale teist või kolmandat generatsiooni enam vastu, sest üleandmisprotsess ei ole läbi mõeldud, puudub järeltulija või probleemid ei ole ära lahendatud. Sellest tulenevalt on järgnevalt välja toodud üldistatud soovitused üleandmisprotsessi läbivatele pereettevõtetele:

• pereettevõtte juhtimise üleandmisele tuleks mõelda varakult, sest vajadus üleandmiseks võib tulla arvatust varem;
• konfliktid on soovitatav kõikide osalistega läbi rääkida ning paika panna edasised sammud sarnase olukorra vältimiseks;
• vajadusel kasutada ettevõtte või perekonna väliseid neutraalseid osapooli, kes aitavad probleemseid situatsioone lahendada ning üleandmisprotsessi kaardistada.

Enne üleandmisprotsessi tuleks selgeks teha, kas potentsiaalsel järeltulijal on huvi ettevõtte vastu ning millised on tema teadmised ettevõtte juhtimise osas. Kõiki võimalikke kandidaate tuleb õiglaselt hinnata ning leida ettevõtte jaoks kõige sobivam variant. Peale üleandmist peab viimane juht kõrvale astuma, et järeltulijat mitte takistada (Santamaría Freire & Pico, 2015).

Artikliga samanimelise lõputöö raames koostatud uuringu tulemustest selgus, et teooria ei vasta alati täies mahus praktikale. Pereettevõtted ei teosta alati juhtimist vastavalt akadeemikute soovitustele, kuid arvan, et oluline on ennast vähemalt kurssi viia, mida teooria pakub ning kas seda on võimalik ka oma ettevõttes rakendada. Pereettevõtted on erilised lähedaste suhete, pideva koostöö ning pühendumise tõttu. Sellest tulenevalt on oluline konfliktid võimalikult kiiresti ära lahendada, et harmoonia perekonnas oleks tagatud. Töö juures tekkinud eriarvamused on soovitatav tööle jätta ning kontoriuksest väljudes suunata tähelepanu eraelule.

Viidatud allikad

Davis, J. A., Gersick, K. E., McCollom Hampton, M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation. Lyfe Cycles of the Family Business. Massachusetts: Harvard Business School Press

Kenyon-Rouvinez, D. & Ward, J. L. (2005). Family business:key issues. New York: Palgrave Macmillan

Santamaría Freire, E. J., & Pico, F. P. (2015). Suceción en las empresas familiares: análisis de los factores estratégicos que influyen en la dinámica familia-empresa [Pärimine pereettevõtetes: pereettevõtte dünaamikat mõjutavate strateegiliste tegurite analüüs]. Revista Politécnica, 35 (2), 113. https://revistapolitecnica.epn.edu.ec/ojs2/index.php/revista_politecnica2/article/view/383

Ward, J. L. (2004). Perpetuating the family business: 50 lessons learned from long lasting, successful families in business. New York: Palgrave